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    專訪三一集團向文波:出海不打造高端化產品,就沒有立足之地

    “我們要做顛覆性的改變。”三一集團輪值董事長向文波接受《中國企業家》記者專訪時表示。在他看來,當前我們正面臨兩個曠世機遇,一是實現中華民族偉大復興的中國夢,二是第四次工業革命疊加第三次能源革命的超級技術窗口期。

    因此,企業必須要有很強的危機意識,為了抓住第四次工業革命的機遇,全方位推動數智化轉型。向文波表示,困難是有的,但自己看到的更多是機會。

    同時,三一集團內部也在為了抓住第三次能源革命的機遇,推動現有產品電動化和深度布局新能源產業。今年全國兩會,向文波也提出加速推動新能源商用車發展的建議。

    三一重工30年來的發展史,是中國制造業崛起的一段典型歷程,也是一部國內民營企業的成長史。在行業轉型升級的關鍵階段,三一重工已基本完成國內所有制造工廠的智能制造升級,也完成了第一家海外智能化工廠的建設。向文波希望,“未來的三一是一個基于互聯網、大數據和人工智能技術深度融合的平臺型企業、生態型企業。”

    在他看來,作為一個企業家,要看準未來機會在哪里,更要學會主動擁抱變革。

    以下為采訪內容整理(有刪減):

    向文波:我認為新質生產力這個概念非常重要,它是中國式現代化建設的重要理論成果,也是我國高質量發展的主要任務,為中國經濟的高質量發展指明了方向。

    以前我們經常提“高效能”“高質量”,這其實就是新質生產力的基本特征。

    當今世界處于百年未有之大變局,中國經濟需要轉型升級,尋找新動力,我認為新質生產力的提出符合中國經濟現階段發展要求,準確把握了新技術革命帶來的機會。所謂中國經濟現階段的發展要求,就是要由過去的粗獷式發展向精細化高質量發展轉變,新質生產力建設也必將為中國經濟增長創造新動力。

    另一方面需要注意的是,新質生產力的形成并不是否認傳統業務,而是給傳統產業帶來新的發展機會。對我們而言,最不能錯過的是時代賦予的機會。舉例來說,我們生產挖掘機是典型的傳統業務,跟發展新質生產力有什么關系呢?未來生產的挖掘機肯定不是現在的挖掘機了,一定是綠色節能和智能的挖掘機,否則它可能就沒有生命力。從這個角度來說,像生產挖掘機這樣的傳統業務未來還是有發展空間的。

    當下,民營經濟立法工作啟動也充分體現了黨和國家對民營企業的高度重視,為民營經濟健康發展提供了法律保障,對于提振民營企業信心、促進民營企業高質量發展意義重大。

    談企業高質量發展:創新是首要因素

    向文波:我認為高質量發展首先就是創新,這也是重中之重。尤其在當前技術革命的時代,某種意義上說,如果你不創新,就意味著你很快會被淘汰。因此如何通過創新打造自己獨特的競爭優勢,這是企業持久經營要考慮的第一個核心要素。

    如何提高企業內部的組織效率也很關鍵。過去民營企業也好,國有企業也好,依托于中國改革開放40多年的高速發展,壯大了規模,但是提到組織的運營效率以及產品競爭力這些方面,跟世界一流企業相比還是存在一定的差距。

    因此,在當前全球化的競爭環境下,如何提升組織效率,如何降低自身的運營成本,如何能讓企業經營良性運轉,承擔更多的社會責任,這些是我們務必要考慮的。

    再者,打造過硬的產品競爭力也非常重要。產品競爭力是企業經營的基礎,如果一個企業沒有過硬的產品,一切將無從談起。

    談人工智能:我們要做顛覆性改變

    向文波:當前我們正面臨兩個曠世機遇,一是實現中華民族偉大復興的中國夢,二是第四次工業革命疊加第三次能源革命的超級技術窗口期。困難是有的,但更多的是機會。因此,企業必須要有很強的危機意識,抓住人工智能的機遇,抓住以電動化、信息化為代表的新技術觸發的新需求。

    我們原來團隊的知識都集中在傳統的機械制造業,數智化的能力是缺失的,所以,我們組織全員學習數智化相關知識,全方位推動數智化轉型,包括智能產品、智能制造、智能運營,甚至在組織形態和行為決策方面,都要全方位介入人工智能,實現無人化、機器決策,這就是我們要做的顛覆性的改變。

    在我們三一內部,所有事業部都成立了并行的電動化事業部,新進入的業務只許研發電動化產品,希望我們未來所生產的產品都是一個數據智能終端。我們也會持續投入,加快迭代升級,進一步提高智能制造水平,希望未來的三一是一個基于互聯網、大數據和人工智能技術深度融合的平臺型企業、生態型企業。

    未來三一重工大力布局新能源產業,包括風能、氫能源、光伏、儲能這些產業,同時大力推動現有產品的電動化,希望引領行業的電動化發展,這也是我們的“第三次創業”。

    談企業出海:不打造高端化產品,就沒有立足之地

    向文波:現在中國經濟處于轉型換擋期,疊加行業周期的調整。我認為,到明年,行業周期的調整也許會到一個階段,市場可能會有一些回升。其中,國際市場蘊藏著更大的機會,因為中國產品在全球的比重還不是那么大,天花板還很高。

    隨著海外拓展目標市場更多元,中國工程機械制造商的國際化戰略、模式和定位也要盡快轉型,向高端化轉型。其實我們的外循環市場主要集中在歐美發達地區,如果沒有高端化的產品進入這些全球高端市場,我們的本土企業在全球化主戰場上就沒有立足之地。

    我們三一去年的總營收有40%來自海外市場,所以說海外市場是我們利潤的主要來源?;诖?,我們更要積極加強對客戶需求的理解。比如說過去我們是在國內設計、研發產品,未來應該根據不同國家地區客戶的需求去重新定義產品,以此來滿足國際化差異性的需要。

    一系列問題也隨之而來,包括我們的流程、制度、文化等方面都要適應全球化戰略。比如說人力資源政策,每個國家關于勞動法的解讀是不同的,我們應該去適配不同國家的不同文化,所以說,我們的企業文化也要變得更加多元化。我想,未來一定是在全球范圍內配置資源來支持商業的多元化發展。


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